“过了铁路西，都是副处级。”这是2013年7月李希勇从山东能源调任兖矿总经理时，兖矿集团最形象的写照。铁路西是兖矿集团总部所在地，当时，兖矿集团共有处级以上领导干部3000多人。

    “兖矿的出路在改革，不改革没有活路。”现任兖矿集团董事长李希勇说，“专业化、扁平化是企业管理的大方向，必须自我革命、自我完善。”

    随即，兖矿出台以建立“层级分明、责权对等、运转高效、充满活力”的体制机制为目标，依照“总体架构，系统谋划，分步实施，重点突破”的改革思路。

    2014年3月6日始，经过调整、竞聘等程序，历时半月，兖矿“史上规模最大”的机关机构改革完成，48个部门减少为28个，867名机关人员缩减至538人，处级干部减四成，更多人员分流至外埠、一线。次年，兖矿再次进行机构改革，集团总部机构、处级管理人员、在岗管理人员分别减少40%，整合职能、产业相近单位，减少处级机构45个、处级管理人员161名，专业公司、矿处级单位机构减少40%，管理人员减少30%。

    按照《兖矿集团有限公司章程》，兖矿改建国有投资公司设立董事会、监事会、经理层和党委会。其中，董事会成员9人、监事会成员5人、经理层8人、党委常委会5人~7人，初步构建起了与集团产业发展和资本运营相匹配的组织架构。

    机制之变激增发展活力，兖矿综合运用股权转让、兼并收购、增资扩股等方式，引入员工资本和境内外社会资本，做强骨干企业、搞活中小企业，探索实施骨干员工持股和管理团队持股，构建员工与企业紧密相连的“命运共同体”。

    受惠于改制的金通橡胶公司，“混改”前资不抵债，“混改”后利润连年翻番：

    实现702万元

    实现1559万元                   

    实现3000万元

    职工工资增幅13%                

    李希勇是资深煤矿人，他精于管理，对煤矿生产各个环节都了如指掌。李希勇来兖矿不久，便提出煤炭生产系统以“减头减面减系统，提速提质提效益”为主要内容的“三减三提”全流程价值再造工程。仅实施3个季度，吨煤销售成本就同比减少30.8%。随后，他又提出“全煤入洗”，成立洗煤中心，年增创效益7亿元，把分散各矿的安装队“攥手为拳”整合成专业安撤队伍，每年增收过亿元。

    2013年9月12日，《人民日报》刊登一篇名为《创新管理破解发展难题》的报道。文章介绍了首钢集团长钢公司“民主评价制度实施第一年，即在消化上半年亏损4.5亿元的前提下，当年实现盈利。”兖矿决定学习、推行长钢公司民主评价。

    2014年，兖矿共开展4次集中民主评价，对未通过项目的42名责任人进行了追究；实行大宗物资集中采购、竞争性谈判，清理中间供应商5600多家，采购销售“两头见市场”，物资采购价格同比降低15%，节约资金近18亿元；严格质量、工期、造价、安全“四项控制”，历史性地实现了新建项目不超工期、不超概算，节约资金近8亿元。此后，兖矿每季度都要进行一次民主评价。

    20世纪90年代初，李希勇在新汶矿务局率先实行内部市场化，并取得较好成效。他认为，通过引入市场机制实施内部市场化经营，有利于激发企业内部活力，提升发展质量，对省管企业增强市场竞争力意义重大。

    内部市场化的核心是“每个岗位和流程都明码标价”。东滩矿实行内部市场化的2014年，在吨煤成本同比下降47元、吨煤平均售价下降115元的情况下，完成利润与2013年持平。

    金融资本运作，是兖矿脱颖而出的奥秘之一。李希勇认为，按照传统的发展方式，实体产业项目从考察、论证、建设、运营到收回投资，至少需要15年，但投资金融资产，3年就是一个周期，等量资金可以创造5倍甚至更大的收益。

    2015年，在香港举行的兖州煤业业绩说明会上，李希勇明确表示：力争在“十三五”末，公司实现金融资产占总资产比例30%、金融资产收益额占总收益比例50%的经营目标。

    2016年，兖矿以2.6亿元参股投资上海中期33.33%股权，以6.7亿元收购兖矿集团持有的东华重工100%股权，出资5.5亿元参股20.89%海昌码头运输业务……资本运作涉及金额200多亿元，在煤炭行业普遍低迷亏损的情况下，兖矿在实体产业的资本运作，延伸了煤炭产业链，促进了集团实体产业间的纵向延伸、横向联合、内外部的高效融合，为提升经济效益奠定了基础。同时，跨界金融资本运作，也加快了产业资本和金融资本互融互促，跨界融合。

    2017年，兖矿资本运营加快构建产融财团整体框架，资产管理规模达到800亿元，投资增值40亿元；参股临商银行、准东铁路、榆树湾煤矿等项目都取得了实质性进展；签订200亿元债转股协议，境外融资、股权融资、债券融资、定向增发等融资方式灵活高效。至此，兖矿搭建起上海、北京、深圳、青岛“四位一体”金融投资产业平台。

    李希勇表示，兖矿将继续坚持“双轮驱动”战略，通过整合发挥融资租赁、期货金融、端信基金等资源优势，构建多层次金融投资产业体系；推动实体产业与“互联网+”、大数据、供应链有机融合，积极探索与电商企业合作，不断提高金融板块创效力和效益贡献度，加快培育公司转型发展的新动力。

    2017年7月27日，兖矿子公司兖煤澳洲和嘉能可煤炭有限公司成立HVO合营公司，双方持股比例51%∶49%。至此，兖煤澳洲拥有澳大利亚前十大煤矿中的3个，成为澳大利亚最大煤炭生产商。

    有媒体评价，兖煤澳洲对力拓集团所属联合煤炭公司的收购堪称一场教科书式的并购。之所以这么说，在于其对海外资源战略的执着，以及抓住机会摆脱自身经营困境所展现出来的决心，靠一场堪称教科书式的并购，兖煤竟然在澳洲绝地翻身！

    20世纪90年代初，兖矿抓住澳大利亚南田煤矿因自然发火、九易其主不愈而急于低价出手的机遇，以3200万澳元拿下海外第一单。2006年9月，该矿恢复生产，2009年收回全部投资。改名澳思达后，该矿每年生产200万吨原煤，产生经济效益近1亿澳元。

    兖矿密切关注澳大利亚优质资产，也把视野撒向其他国家优质资源。2011年，兖矿当机立断拿下加拿大85.76亿吨的优质钾矿资源；2017年，与委内瑞拉签署《关于组建合资公司合理开发委内瑞拉黄金矿业的路线图》，全面开发3个区块的黄金矿产资源。

    2016年8月，李希勇去南美考察，一眼就看中了物产富饶的南美。他说，在发达国家里，我们各方面优势不突出，能展现优势的反而是曾经辉煌而今陷入经济停滞期的南美、南亚等地区。如果在南美挣不到钱，就不要去别的地方了。他提出把南美建成兖矿战略新区的构想。随即，兖矿成立了委内瑞拉、秘鲁、厄瓜多尔3个公司，在厄瓜多尔和哥伦比亚成立了2个合资公司。为配合海外战略，兖矿在上海自贸区设立兖矿海外能源发展有限公司，并实现了当年设立，当年盈利。